Delen uit:
IDEALEN & GRAAIEN

Verbluffend maatschappelijk ondernemen

Weinig woorden hebben in de afgelopen vijftien jaar zo’n nare klank gekregen als het woord woningcorporatie. Wie kan zich bij het uitspreken of denken eraan nog losmaken van graaien, ladelichten, je rijk rekenen, geld achteroverdrukken of flappen cashen?

Woningcorporaties, ooit vol van idealen, groeiden in nog geen tien jaar uit tot big business. Het is een bedrijfstak waarin smakken geld over de toonbank gaan. Nooit eerder stapten zoveel beleidsmedewerkers van commerciële bedrijven en gemeenten over naar de goed boerende corporaties. De brutering effende dat pad. Deze breuk van de financiële (gouden) koorden tussen het rijk en de sociale woningbouw zorgde ervoor dat de sociale verhuurders sinds 1995 hun eigen broek moeten ophouden. Na deze mega kapitaalverschuiving verdwenen de oudere corporatiebestuurders, waarvan velen de volkshuisvesting als een hecht doortimmerd sociaal goed zagen, vrijwel allemaal van het toneel. De machers stroomden binnen en grepen hun kans.

Martien Kromwijk, Hubert Möllenkamp, Gerard van der Zwet… Niemand buiten de volkshuisvesting kende deze heren. In 2009 veranderde dat rap. Hun namen verschenen op Teletekst en werden genoemd op radio en tv. Möllenkamp hield er een exorbitante levensstijl op na bij woningcorporatie Rochdale in Amsterdam. Niemand van het personeel noch de commissarissen merkten iets van zijn zelfverrijking, althans, dat beweerden ze. Financieel onderzoeksbureau Deloitte wist het later allemaal haarfijn uit te leggen. Hun adviseurs brandmerkten de directeur als uitvoerder van dubieuze vastgoedtransacties, een man die zichzelf royaal forse loonsverhogingen en bonussen verstrekte.

Nooit was er bij de medewerkers een lichtje gaan branden als Möllenkamp de parkeerplaats opreed in zijn Maserati. Integendeel, de medewerkers keken met bewondering naar de sportwagen met chauffeur die op de vrijgemaakte parkeerplaats stond te glanzen. Eigenlijk waren ze best trots op hun sportieve baas.

Toen hij onder vuur lag publiceerde De Telegraaf een kleurenfoto van Möllenkamps villa, een kapitaal pand in Lelystad, vrijstaand, veel licht, lucht en ruimte.

Hij had het uitstekend voor elkaar. Opvallend was dat geen enkel bestuurslid van Rochdale ooit de moeite nam na te gaan hoe en waarvan Möllenkamp deze villa én, naar later bleek, zijn droomhuis in Spanje betaalde. Bovendien stond niemand er bij stil hoe het mogelijk was dat Möllenkamp bij de corporatie geautoriseerd was te tekenen voor bedragen tot vijftig miljoen (!) euro. Hij hoefde die ratificatie met geen van de commissarissen vooraf noch achteraf te overleggen. Het leverde de corporatie een groot aantal dubieuze vastgoeddeals op. Nu spreken ze er schande van, maar toen? Hoe kon dat gebeuren? Hadden de toezichthouders zitten slapen? Nee, natuurlijk niet. Ze zeiden ‘onvoldoende voorgelicht’ te zijn over de situatie’, iets dat sinds de brutering vaker gebeurt in corporatieland. Niemand van de RvC keek verder dan zijn neus lang was. Totdat een lid van de Raad van Toezicht wees op de eigen valkuil: ‘Té lang op dezelfde stoel gezeten. We hebben te veel vertrouwen gekoesterd.’

Hoeveel commissarissen bij woningcorporaties zitten ‘té lang’ op dezelfde stoel? Hoeveel commissarissen beschermen zichzelf door vriendjespolitiek en koesteren ‘té veel’ vertrouwen in de status quo? Enkele dagen na deze constatering stapte de volledige Raad van Commissarissen van Rochdale op; het meest wijze besluit sinds jaren.

Een corporatie overleeft alles

Elk gewoon bedrijf dat niet meer aan de targets voldoet of zijn directie kwijtraakt gaat in het meest ernstige geval failliet. Een woningcorporatie niet, die kun je op zijn kop zetten, door elkaar schudden, hoge koortsen laten lijden, aderlaten, een corporatie overleeft alles. Wat doet een corporatie met problemen à la Portaal? Ze belt een bekende uit de sector die vaker de plooien gladstrijkt. Meestal is dat een door de wol geverfde interim-manager die van niets weet en carte blanche krijgt om de zaak in enkele maanden door de mangel te halen. Beide partijen weten bij aanvang van het traject dat het langer gaat duren, maar het is niet chic om daar met de buitenwereld over te communiceren. In het geval van Portaal bleef de interim-manager twee jaar. Daarna waren de problemen lang niet opgelost.

De door Portaal ingehuurde troubleshooter was Koos Parie.

Hij is een gewezen aardrijkskundeleraar die het tot een directeur bij de Woningraad (tegenwoordig Aedes) schopte. Kien als hij is begon hij voor zichzelf en trekt via zijn adviesbureau ORKA corporaties uit het slijk. ORKA is geen afkorting. Volgens Parie staat de naam nergens voor, het is de klank die het hem doet. Een orka is een killerwhale, maar volgens Parie is die naam zuiver een toevalligheid. Heb je problemen door een graaiende directeur, bel Parie. Zijn er moeilijkheden door bestuurlijke interventies, roep Parie. Hij is een typische man, te vergelijken met de cleaner in de cultfilm Pulp Fiction. Alleen qua zelfbeheersing, want opdrachten voor het schoonmaken van een auto met hersenresten zal hij zeker niet accepteren. Zijn missie aan het personeel is altijd optimistisch: ‘Er weer tegenaan’.

Parie ontvangt voor een klus zo’n driehonderdduizend euro per jaar.

Na enkele weken Parie had het merendeel van de ‘gewone’ medewerkers niet eens meer in de gaten dat hij er was. De foto van Churchill was verdwenen, dat wel. Verder leek de wereld vrijwel onveranderd. Zo verging de tijd met hier en daar een verhaal van Parie over de sociale taak en inzet van de corporatie. Dat duurde tot het moment waarop het einde van het imperium Parie naderde. Toen volgden de klappen. Eerst vloog het hoofd HRM er uit. Hij werd enkele dagen per week vervangen door het hoofd Communicatie, die net zoveel van Human Resource Management afwist als een bakker van geneesmiddelen. Vervolgens volgden er een reeks ontslagen op de regiokantoren. Dat klaarde de lucht lekker op! De directeur van kantoor Arnhem/Nijmegen en zijn managers moesten opstappen omdat ze niet in de geest van de corporatie werkten. Ze maakten zich hard voor het behoud van goedkope woningen in herstructureringsgebieden. Laat dat nou precies zijn waartoe corporaties op deze aard zijn. Parie vond de kosten voor dergelijke grappen veel te hoog. Weg dus die mensen. Kritiek op de ontslagen wimpelde hij af met de opmerking dat je het ‘in dit soort kwesties nooit goed doet’. Een vriend van Parie, kort daarvoor ‘opgestapt’ bij een corporatie in Deventer, werd interim-directeur in Arnhem-Nijmegen. Hij zette een aantal vaste contracten met een vergoeding aan de kant, schoof met plaatsen en scheidde de kantoren in een bureau Arnhem en een kantoor Nijmegen. Tijdelijke contracten werden niet verlengd.

Parie pakte in het najaar van 2007 zijn spullen en verdween. Ondertussen zorgde hij voor opvolging. De uitverkorene werd na een zwaar assessment met vlag en wimpel binnengehaald. Het was René Scherpenisse, baas van de Stichting Experimenten Volkshuisvesting (SEV). Hij is een man die weet wat zich in de volkshuisvesting afspeelt. Met zijn komst zouden de traditionele corporatietaken en de maatschappelijke rol van de corporatie terugkeren, dacht men. Samen met financieel directeur Birgitte van Hoesel vormde hij ‘een collegiaal bestuur’. Al snel ging het mis. Een goed jaar later stapte de vernieuwer op. ‘De verschillen van inzicht over de uitwerking van de strategie zijn zo groot dat het geen zin heeft verder te gaan’, aldus Portaal in een persbericht van 6 maart 2009. Op 17 maart trad een nieuwe held als interim-voorzitter aan: Eelco de Boer, een man ‘met meer zakelijk inzicht’, want afkomstig van Shell. ‘Hij heeft kennis van internationaal zaken doen’, aldus Portaal in een persbericht. Een aanwijzing dat Portaal erover denkt de grenzen te passeren? Welnee, iemand met een dergelijke ervaring schijnt alle doortastendheid van de wereld te hebben. Begin 2010 werd hij vervangen door Bert Keijts, voorheen directeur-generaal van Rijkswaterstaat en in 2008 uitgeroepen tot overheidsmanager van het jaar. In elk geval iemand die weet heeft van bouwen.

Verhuren levert veel geld op

Na de brutering zag de wereld van corporatiedirecteuren er totaal anders uit. Voorheen verdienden ze al goed, maar met de komst van de verzakelijking schoten de salarissen kaarsrecht omhoog. Banken en bouwondernemers haalden deze nieuwe, uiterst solvabele, klanten met veel plezier binnen. Gaandeweg veranderde de idealen in graaien.

De corporaties lieten het geld waaien. Fons Catau, directeur van De Woonplaats in Groenlo, vertelde tijdens een vlucht van Jekaterinaburg (waar De Woonplaats partner was in een woningproject met een Russische sociale verhuurder) naar Moskou dat hij hartstochtelijk had genoten van een Pétrus, een sublieme Bordeaux. ‘De kosten van de prachtige wijn uit de Pomerol’, zo liet Catau breedsprakig weten, ‘moest ik niet onderschatten, die kwamen op zo’n vijfhonderd euro per fles. Wij hebben hem betaald. Maakte niks uit, kon ik declareren. Moet kunnen.’

Reizen doen corporatiedirecteuren graag, zeker de roergangers van de grotere corporaties. Het maakt niet uit waarheen, overal valt iets te ontdekken op het gebied van de volkshuisvesting. De studiereisjes van corporaties, uiteraard betaald uit de bedrijfsreserves, worden niet alleen ondernomen met leveranciers en studie-instituten maar ook met Aedes. De koepel neemt ze mee naar Londen, Rome of verder weg, naar de Verenigde Staten of Zuid-Afrika. Bij Kaapstad sjokte een delegatie corporatiedirecteuren door een township. Puffend en hijgend klaagden ze over de toiletten die op meters afstand van de houten hutjes stonden. Ze knoopten een gesprekje aan met vooraf geselecteerde bewoners en stapten na een uurtje weer in de touringcar, die hen terugbracht voor een uitgebreide lunch in een vijfsterren hotel.

Aedes liet woningen bouwen na de Servische inval in 1999 in Kosovo. Twee opzichters togen naar Péc waar ze in opdracht van de koepel gedurende enkele maanden leiding gaven aan de woningbouw. Het was vooral een PR-operatie in samenwerking met de gemeente Amsterdam, die van de totaal 62 woningen er zeventien realiseerde. Tweehonderd kapotgeschoten daken werden gerepareerd. Een druppel op een gloeiende plaat, maar in elk geval goed voor een tv-uitzending, daar was het de koepel vooral om te doen.

Aedes loost overtollig personeel

In de jaren negentig fuseerden veel woningcorporaties met als doel: versteviging van de financiële spankracht. Alleen zó konden ze het hoofd bieden aan de door staatssecretaris Heerma in gang gezette marktwerking. Het was slechts een kwestie van tijd of de koepels van woningcorporaties (NWR en NCIV) zouden dezelfde beslissing nemen. Dat gebeurde in het vroege voorjaar van 1998. Op een avond reden twee auto’s met chauffeur over het parkeerterrein van Hotel Jan Tabak in Bussum. Toen ze enkele uren later vertrokken was één van de grootste en belangrijkste deals in de volkshuisvesting gesloten.

Een paar dagen na de ontmoeting tussen Willem van Leeuwen, toen directeur van het Nederlands Christelijk Instituut voor Volkshuisvesting (NCIV) in De Bilt, en Nico van Velzen, algemeen directeur van de Nationale Woningraad (NWR) in Almere, vernam het personeel van de vestigingen de details van de fusie. Op het bord van Van Leeuwen lag het vetste bot. Hij werd voorzitter/algemeen directeur van een organisatie die op dat moment nog geen naam had. Van Velzen en Ben Kempen, beiden tientallen jaren op bestuurlijk topniveau actief in de volkshuisvesting, ruimden binnen enkele maanden het veld. Ex-staatssecretaris Gerrit Brokx, president-commissaris van de NWR, behield deze functie in de nieuw te vormen organisatie, die op 1 mei 1998 als Aedes officieel van start ging. In hetzelfde jaar verzelfstandigden de externe bedrijven van NWR en NCIV. De WoningRaadGroep werd opgesplitst in businessunits, die verder gingen als bedrijven die nog altijd veel betekenen in de volkshuisvesting, zoals wervings- en ondersteuningsbureau Interlink. Bij het NCIV ontstond onder meer wervings- en detacheringsbureau Atrivé.

Bij Aedes waren circa 850 woningcorporaties aangesloten, gezamenlijk beheerden ze 2,5 miljoen woningen. De vereniging ontwikkelde zich lean and mean. Het zou een procesmatig werkende organisatie worden, hoewel vrijwel geen van de medewerkers er benul van had wat dat precies betekende. Totaal werkten er op het moment van de fusie bij beide organisaties totaal duizend mensen. Uiteindelijk zouden er – lean and mean, niet waar – circa 120 medewerkers overblijven. Een groot deel van het personeel vertrok naar de verzelfstandigde bedrijven, veel medewerkers gingen met vervroegd pensioen, anderen solliciteerden naar een nieuwe baan. Wie niet binnen de nieuwe opzet paste, kreeg na vijf jaar ontslag.

Na de bekendmaking van de brutering (1993) smolt het ijs tussen de koepels wonderbaarlijk snel. Bestuurders en medewerkers van het NCIV en de NWR kwamen steeds vaker bij elkaar over de vloer. De betrekkingen verliepen met het jaar vlotter en werden gestimuleerd door de vele fusies tussen corporaties van verschillend pluimage. Van grote verschillen in denkwijze over de inrichting van de volkshuisvesting was geen sprake meer. In 1991 werkten de koepels samen bij de oprichting van het Waarborgfonds, het Fonds voor Scholing en Ontwikkeling en het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. Volgens mr. Joep Stassen, in 1991 secretaris-directeur van het CFV, kwamen de koepels ‘zo vaak bij elkaar over de vloer dat er slechts een vonkje nodig is om ze te laten versmelten’. Dat vonkje ontstond zeven jaar later: het was de VUT-regeling van Van Velzen en Kempen, de beide directeuren van de NWR, en de vurige ambitie van Willem van Leeuwen om te fuseren, een zaak die gezien de onstuimige ontwikkelingen in de volkshuisvesting onvermijdelijk was.

Het was een tijd waarin wonderen werden verwacht. Na de ondertekening van het bruteringakkoord schudden veel corporaties het ambtenarenkleed af, niet dat ze – zoals de medewerkers van woningbedrijven – werkelijk ambtenaren waren geweest, maar de hechte samenwerking met de rijksoverheid gaf ze in de ogen van veel huurders wel die statuur. Eindelijk, zo dachten ze, konden ze zich gaan begeven op terreinen die voorheen de prioriteit waren van projectontwikkelaars. Moesten we blij zijn?

Veel corporatiedirecteuren verkeerden na de brutering in een roes. Woorden als woningcorporatie en volkshuisvesting zouden niet meer passen in het nieuwe tijdperk. Een corporatiedirecteur schreef, dat het woord woningcorporatie geschrapt moest worden omdat het ‘in geen enkel woordenboek stond’. Volkshuisvesting klonk veel te oubollig, vonden veel corporatiedirecteuren. Maatschappelijk ondernemen, dat moest het worden. De bobo’s uit de sector deden gewichtig. Directeuren van grote woningcorporaties schaften zich een auto uit het topsegment aan. Sommigen beloonden zich met een eigen chauffeur, een hoger salaris en sliepen na vergaderingen in luxe hotels.

Zijn we blij? Blij met de vet betaalde interim adviseurs die een corporatie binnen enkele maanden omschoffelen tot een instelling die vooral denkt aan het eigen belang. Blij met een corporatie die meer waarde hecht aan de bouw en inrichting van het kantoor dan aan de huurders?

Aedes zorgde goed voor zichzelf. De koepel betrok in 1999 een gloednieuw kantoor op het bedrijventerrein Hilversum Sportpark.

De inrichting kwam in handen van een binnenhuisarchitect. Het gehuurde kantoor aan de Arena werd flexibel ingedeeld. Geen enkele medewerker, ook de voorzitter/algemeen directeur niet, kreeg de beschikking over een eigen bureau. Voor wie rustig wilde werken moest ’s ochtends vroeg aanwezig zijn om één van de glazen cockpits te bemachtigen. Op de bureaus stonden luxe Artemide-lampen. Aan het plafond hing kunstzinnige verlichting, in de hoeken stond design meubilair. De vergaderkamers waren voorzien van peperdure kasten, gemaakt van sloophout, ontwerpen van Piet Hein Eek. De elektrisch in hoogte verstelbare bureaus kwamen regelrecht uit Portugal. Laden zaten er niet in, maar dat hinderde niet. Elke medewerker beschikte over een eigen houten kastje waarin je een plastic dossierdoos voor al je documenten kwijt kon.

Voor de teambuilding toog Aedes in 1999 met het personeel in een afgehuurde Boeing naar Eilat. Daar werd domicilie gekozen in een vijfsterren hotel, rondgereisd met een karavaan aan jeeps door de Negev woestijn en gezwommen in het staalblauwe water van de Rode Zee. Op de boot, in de brandende zon, ontvouwde Van Leeuwen aan een groepje getrouwen zijn toekomstvisie: ‘Met zo weinig mogelijk personeel doorgaan’. Op de knalgele banaan, waarop een schare medewerkers met veel gejuich over het water vloog, konden ze dat niet horen. Bijna niemand op de rubberen ‘banaan’ overleefde later de ontslaggolf.

Old boys network

Bijna alle woningcorporaties transformeerden in de loop van tien jaar tot woningstichtingen. Ze kregen een managementteam dat belangrijke beslissingen ter controle voorlegt aan de Raad van Toezicht. Deze club van commissarissen heeft een hoog ons kent ons gehalte. De term old boys network is hier zeker van toepassing. De een kent de ander, nodigt uit en schuift in. Commissarissen bij woningcorporaties kunnen soms langer dan twaalf jaar in functie zijn. Veel te lang. Daarom stelde ex-minister Van der Laan paal en perk aan die zittingstermijn. In september 2009 liet hij weten commissarissen bij woningcorporaties ten hoogste acht jaar op het pluche te willen zien. In feite is dat nog te lang omdat ook in die periode hechte banden kunnen ontstaan met het bestuur (de directie), zo die al niet bestonden voor de aanstelling. Vergeet niet, ook het bestuur is doorgaans een product van vriendjespolitiek en kent de commissarissen door en door. Ze komen veelal uit de zorg of het bedrijfsleven. Hoe huurders wonen, daarvan hebben de meesten geen benul. ‘De enige keer dat ze een kamer zien die kleiner is dan zestig vierkante meter, is in een hotel’, aldus Koos Parie over de commissarissen van Portaal.

De commissarissen krijgen geen onaardige vergoeding. Hun wedde kan oplopen tot een bedrag van rond de 10.000 euro per jaar per commissaris. Soms gaat het daar overheen, zoals bij de landelijke woningcorporatie Woonzorg Nederland (27.000 woningen). In het jaarverslag over 2007 lezen we dat ‘de honorering van de RvC 104.700 euro bedroeg, verdeeld over acht commissarissen. De vergoeding kent drie componenten: voor het voorzitterschap een bedrag van 13.500 euro, voor het lidmaatschap een bedrag van 10.000 euro en voor de deelname aan commissies een bedrag van vierhonderd euro per commissievergadering. In 2004 stond de teller voor alle commissarissen bij Woonzorg Nederland op zeventigduizend euro. In drie jaar een verhoging van vijfendertig procent, zo gemakkelijk verdienen de meeste Nederlanders hun geld niet. Voor de goede orde: we hebben het hier niet over dagelijks leidinggevenden, de bestuurders komen eens in de maand bij elkaar, soms minder. Mocht er een fusie plaatsvinden dan is er voor veel bestuurders geen nood. Ze schuiven door naar de nieuwe corporatie, hun pensioen wordt aangevuld, of ze kunnen rekenen op een ruime vergoeding. Uit onderzoek van NRC Handelsblad blijkt dat de bestuurders van acht van de dertien corporaties, waar in de afgelopen vier jaar een fusie plaatsvond, in totaal vier miljoen euro aan gouden handdrukken ontvingen. De bedragen varieerden van 36.000 euro tot een miljoen euro.

Grote Beweging biedt eerlijke huur

De Grote Beweging, de liberalisering van het huurbeleid, leek zo mooi: om doorstroming te stimuleren zouden de huren van mensen met een hoger inkomen stijgen. Zij zouden – dacht Aedes – vervolgens doorstromen naar een duurdere huur- of koopwoning. Van binnen en van buiten de sector kwam kritiek. Weinigen zouden kiezen voor deze rigoureuze overstap, want koopwoningen zijn voor hen te duur en huurwoningen zijn er te weinig. Bovendien, zo redeneerden veel corporaties, was een beetje extra huur niet voldoende om scheefwoners uit hun huis te krijgen.

Om de Grote Beweging erdoor te duwen in politiek Den Haag wilde Aedes minister Dekker helpen bij haar bezuinigingen op de individuele huursubsidie (tegenwoordig huurtoeslag). Zeg maar, een douceurtje toekennen aan de staatssecretaris om de raderen van de Grote Beweging te smeren. Aedes riep de corporaties op om twaalf euro per woning in een fonds te storten. In totaal zou dat 28 miljoen euro opleveren dat de minister éénmalig kon verdelen onder mensen met huursubsidie.
‘De Grote Beweging is een fantastisch plan, heel motiverend, de directeurbestuurders staan te schrapen met de ‘hoeven’ om er mee aan de slag te gaan’. In deze stijl bracht Willem van Leeuwen de omwenteling in het ledenblad Aedesmagazine. Voor veel corporaties was dit een brug te ver.
‘Wij kennen de corporaties geen rol toe in de financiering van de huursubsidie-uitgaven’, schreef de Utrechtse woningcorporatie Bo-Ex in een brief aan Aedes, en zij was niet de enige. Het was de eerste ernstige kritiek op directeurbestuurder Willem van Leeuwen.

Bij de invoering van de Grote Beweging ging er veel fout. Aedes hamerde op doorvoering van een huurverhoging voor mensen met een goed inkomen, noemde het echter nooit een huurverhoging, maar sprak van ‘eerlijke huur of plezierig wonen voor betaalbare huren’. De Tweede Kamer stemde in november 2006 in met de Wet Modernisering Huurbeleid. Die gaf ruimte voor het doorvoeren van de Grote Beweging. In het Aedes-kantoor in Hilversum verschenen dozen met gebak. Een maand later hing de vlag halfstok toen de Eerste Kamer de wet als ‘te controversieel’ van tafel veegde. Het (voorlopig?) einde van de Grote Beweging.

De Grote Beweging was niet alleen gericht op de bevordering van de doorstroming en de verhoging van de betaalbaarheid van het huren, met het plan ijverde Aedes ook voor het creëren van een stabiel investeringsklimaat. De koepel wilde er het gevecht mee aangaan tegen de op handen zijnde inning van vennootschapsbelasting, die er in 2008 uiteindelijk toch kwam. De Grote Beweging zagen ze tevens als passend bij de zelfregulering van woningcorporaties, een zelfregulering die ze eigenhandig verankerden. Ze deden dat met de AedesCode, de gedragsregels waarop corporaties zo nodig teruggefloten kunnen worden door de koepel, met benchmarks (verankerd in de Stichting Corporatie Vastgoedindex, Aedex ) en met visitatie (onderlinge controle). De zelfregulering is gelukt met de benchmarketing, maar mislukte met de visitatie, het bij elkaar in de keuken kijken en van elkaar leren staat in de sector bekend als het “theekransje” van corporatiedirecteuren. Het levert altijd een goede uitkomst op.

De AedesCode is vergelijkbaar met de bakker die zijn eigen brood keurt. Op papier zien de regels er indrukwekkend uit, er is zelfs een mogelijkheid om slecht presterende corporaties buiten de deur te zetten. De code werkt vooral naar buiten toe als een waakhond, maar bijt zelden degenen die er binnen de club een potje van maken. De eerste en tot nu toe enige keer dat het gebeurde was in 2007. Enkele weken na de benoeming van toezichthouder Hans Vinken tot directeur van woningcorporatie AWV Eigen Haard in Velzen, schorste Aedes deze corporatie tot er weer orde op zaken was gesteld. Toezicht houden en besturen passen niet bij elkaar. Maar veel belangrijker was: Vinken had zich als gemeentesecretaris van Hoorn beziggehouden met dubieuze praktijken (het toeschuiven van opdrachten aan een zakenvriend) en dat stond breed uitgemeten in kranten die Aedes opriepen de code te hanteren. De AedesCode werd nooit ingezet tegen Rochedale, de SGBB of andere corporaties die een scheve schaats reden.

De ophef over de Grote Beweging en het gemanoeuvreer rond de Vogelaarwijken lieten zien dat de woningcorporaties niet meer dezelfde waren als voorheen. Ze spraken niet meer één taal. De eensgezindheid was verdwenen. Aedes handelde weliswaar als vormde de corporaties één front, maar dat was een misrekening. Bij de Grote Beweging luisterde Aedes nauwelijks naar de leden.

Toen Aedes de vennootschapsbelasting niet kon tegenhouden was de maat bijna vol. Het lijntje brak bij de ondertekening van het akkoord voor de Vogelaarwijken.

De brancheorganisatie verkeerde in een hachelijke situatie. De oude structuur voldeed niet meer. Aedes, Latijn voor huis met vele kamers waarin elke corporatie iets van zijn gading vindt, was toe aan een grondige renovatie. Die vernieuwing werd in januari 2009 bekendgemaakt door Hans Alders, voorzitter van de raad van commissarissen. Aedes werd omgevormd tot een organisatie die stoelt op een gekozen voorzitter, een dagelijks bestuur, een algemeen bestuur en een congres. Weg ledenraad, evenals Van Leeuwen, die zo lang de partijen op één lijn wist te houden.

Van Leeuwen gevloerd

Oktober 2008: Topman Willem D. van Leeuwen kondigt zijn vertrek aan bij Aedes. Iedere krant besteedde een berichtje aan dit nieuws. Hij zei er geen heil in te zien om na elf jaar directeur/voorzitter te zijn geweest de kar opnieuw te trekken.

Insiders wisten: hij moet weg. Maar van negatieve geluiden was geen sprake. Integendeel, ze noemden het: ‘Een moedig besluit’, genomen in de branding van woelige tijden. De nieuwe structuur van de branchevereniging giste en siste. Voor de directeurbestuurder was in de nieuwe setting, voorbereid door Peter Noordanus, voormalig wethouder Ruimtelijke Ordening in Den Haag, geen plaats. Geen nood, elders wachtte een nieuwe baan, al wist hij nog niet waar. Alles leek prima geregeld.

De auto met chauffeur zou hij gaan missen, die had hij vrijwel direct na zijn directeurschap van het NCIV, begin jaren negentig, gearrangeerd. Ze hadden het allemaal goed voor hem geregeld. Hij zou vertrekken met een fors bedrag. In elk geval was het veel beter geregeld dan voor al die medewerkers die enkele jaren na de fusie met niks, of slechts wat troostende woorden van een coach onverbiddelijk de straat op gebonjourd waren. Veel van hen hadden met even veel inzet en langer bij de koepel gewerkt dan hij.

Het debacle rond de Vogelaar-heffing, het betalen van belasting over alle activiteiten van de corporaties en het fiasco van de Grote Beweging, de zogenoemde eerlijke huren, deden Van Leeuwen de das om. Er waren corporatiedirecteuren die stelden dat hij te veel luisterde naar de grote corporaties, die hem een al te ver doorgevoerde verzakelijking aanwreven, die hem een slaafs navolger van de politiek vonden. Hoe het ook zij, de ‘evenwichtskunstenaar’ viel van het balanceerkoord. En alles zag er naar uit dat het een zachte landing zou worden, ingebed in een afscheidsbonus van 1,49 miljoen euro.

De directeur-voorzitter flonkerde in afscheidsinterviews. ‘Aedes zal verder verzakelijken’, zo vertelde hij aan het blad Building Business. ‘De leden worden veelkleuriger, het wonen steeds meer lokaal. Bij die lokale thema’s kan Aedes ondersteunend werken.’ Het zijn bijna dezelfde woorden als in 1998, het jaar waarin de diversiteit binnen de vereniging centraal stond en de kleinere corporaties een eigen platform oprichtte. In de media onderschrijft hij kort voor zijn vertrek de kritiek van de commissie Noordanus, dat veel leden nog altijd geen of weinig politiek inzicht hebben: ‘Den Haag is voor velen ver weg.’

In interviews noemde hij de mislukte vernieuwing van het huurbeleid – de Grote Beweging – ‘een drama’. ‘Het gaf ons bij zittende huurders meer ruimte voor huurverhogingen boven de inflatie, wij garandeerden de betaalbaarheid, compenseerden de extra kosten voor huurtoeslag. De prijs-kwaliteitsverhouding kwam er veel meer door in evenwicht. Het was een zegen geweest voor de werking van de woningmarkt. Ik vind het een van de grootste decepties van mijn loopbaan, het niet doorgaan van die eerlijke huren. Op de lange termijn blijf ik echter hoop houden. Ooit gaat dat huurbeleid op de schop, dat kan niet anders.’

In het blad van de Vereniging Nederlandse Gemeenten zegt hij: ‘Dat het soms goed is als de boel escaleert. Dat klaart de lucht. Dan kun je daarna weer de-escaleren en afspraken maken.’ Precies dat was wat er in april 2009 gebeurde en zijn vertrek een wrange nasmaak geeft.

Van Leeuwen trad in 1983 als financieel-economisch adviseur in dienst van het NCIV. Hij was toen eind twintig en stond aan de vooravond van een pijlsnelle carrière. In de avonduren studeerde hij rechten. Een jaar later volgde zijn benoeming tot wetenschappelijk medewerker van de afdeling Onderzoek en Advies. In 1990 werd hij hoofd van de afdeling Bouwen en Wonen. Twee jaar later stond er mr. voor zijn naam en werd hij benoemd tot directeur Beleidsontwikkeling en Belangenbehartiging. Hij nam de taken van de algemeen directeur van het NCIV over. Directeur Aquina verdween van het toneel met een riante regeling – behoud van auto, zeer gunstig pensioen -, maar de hoogte van de vertrekvergoeding is in nevelen gehuld. De oud-directeur vervult nog altijd commissariaten, onder meer bij Woonzorg Nederland, en springt bij als er problemen zijn bij woningcorporaties.

In 1998 verruilde Van Leeuwen – inmiddels ook voorzitter van het NCIV – het directeurschap van de koepel voor dat van voorzitter/algemeen directeur van Aedes. Elf jaar stond hij aan het hoofd van een brancheorganisatie die de belangrijkste was in de volkshuisvesting. Een auto met chauffeur, veelvuldig ‘broodjes dashboard’, besprekingen – veelal alleen gevoerd – met Haags politici, machers in de bouwwereld en andere machtige spelers in het veld van de woningcorporaties. Urenlang onder weg, maar het salaris was er naar: 187.000 euro op jaarbasis, exclusief een bonus van 42.000 euro per jaar. Ook toen de koepel in 2008 drie miljoen euro verlies leed, ging zijn salaris trendmatig omhoog.

Begin 2008 waren er voor het eerst zichtbare problemen binnen de directie. In april van dat jaar vertrok mededirecteur Peter Boerenfijn naar Habion, een landelijk werkende stichting van woningcorporatie voor ouderenhuisvesting, gevestigd in Houten. Boerenfijn was sinds 1992 in dienst van Aedes. Het echec van de Grote Beweging en het doorgaan van de vennootschapbelasting speelde een rol voor zijn verdwijnen. Een half jaar later kondigde Van Leeuwen aan ‘de kar niet meer te willen trekken’. Dat klonk stoer, een privé besluit genomen in turbulente tijden. ‘Met de nieuwe (verenigings)structuur’, deelde hij in de kranten mee, ‘moet de branchevereniging een nieuwe koers gaan varen. Het besluit om te stoppen is met het gezonde verstand genomen. Het bracht me tot de conclusie dat deze vereniging is gebaat bij een nieuw boegbeeld.’

Natuurlijk wisten de beslissers in de volkshuisvesting allang dat zij het ‘gezonde verstand’ van Van Leeuwen waren. Hij was langs de rand van de afgrond gekoerst en uiteindelijk uitgegleden over de Vogelaarheffing, die hij vergeleek met diefstal, maar tot spijt van de leden niet kon afweren. Ook de Grote Beweging zat menig corporatie dwars, maar niemand had het lef in het openbaar hem daarover de waarheid te zeggen.

Het zag er naar uit dat Willem van Leeuwen met veel bazuingeschal en lovende woorden de troon zou verlaten. Tot begin april 2009 de door hem verguisde Volkskrant (‘altijd slecht nieuws over ons’) met de publicatie van zijn vertrekbonus een flinke schep roet over het feestmenu strooide. Het nieuws veroorzaakte een golf van maatschappelijke kritiek, die er uiteindelijk toe leidde dat Van Leeuwen als een geslagen hond de arena verliet.

Nooit eerder heeft in Nederland een aftredend topman van een maatschappelijke belangenorganisatie zo’n afgang beleefd als de ex-directeur/voorzitter van Aedes. Zijn afscheidsfeest in Burgers Zoo in Arnhem werd geschrapt omdat minister Van der Laan dreigde op het feest kritiek op de bonus te laten horen. De beoogde ridderorde werd niet uitgereikt. Het aan hem opgedragen symposium over de volkshuisvesting geschrapt. Martien Kromwijk, directeur-voorzitter van Woonbron, waagde ‘het allemaal zielig te vinden voor iemand die zo veel voor de volkshuisvesting heeft gedaan’. In een radioprogramma werd hij  terecht gewezen: ‘Iemand die met meer dan een miljoen de deur uitgaat is per definitie niet zielig’. Iedereen, van Kamerlid tot de man en vrouw in de straat viel over de gewraakte voorzitter van de sociale organisatie heen. ‘Durft u zich nog te vertonen zonder een zwarte zonnebril en hoed?’, vroeg een radiopresentatrice. ‘Jazeker, ik heb immers zeventwintig jaar mijn beste krachten gegeven aan de behartiging van de volkshuisvesting’, reageerde Van Leeuwen.

Van Leeuwen draaide geen cent terug van zijn vertrekbonus. Hij en Hans Alders, de voorzitter van de Raad van Commissarissen van Aedes (overigens ontbreekt deze functie in Alders’ CV), beten zich vast in het bereikte akkoord. Het voldeed immers aan alle juridische regels. Zeker, behalve aan de maatschappelijke spelregels.

                                                           ***